HOW-Comment le comportement devient la clé du succès en affaires

HOW-Comment le comportement devient la clé du succès en affaires

Vous aimez ?
Partagez !

Partager sur linkedin
Partager sur twitter
Partager sur facebook
Partager sur email

Cet ouvrage n’est sans doute pas le plus fun ni le plus facile que j’ai pu lire, mais j’en garderai un bon souvenir car le message qu’il porte est un message d’espoir et tellement en décalage par rapport à ce qu’on voit encore trop dans le monde du business, qu’on a envie d’y croire.

J’espère vraiment que la vision de Dov Seidman se concrétisera, mais j’avoue que ne suis pas certain que ce soit rapidement le cas.

Quelques passages et idées clés

Lors d’une conférence internationale rassemblant des dirigeants de groupes internationaux en Europe, j’ai demandé à ceux qui connaissaient leurs employés les plus performants de lever la main. Ils l’ont tous fait. Je leur ai alors demandé de garder la main en l’air s’ils pouvaient maintenant donner le nom de leurs employés qui respectaient le plus les principes de l’entreprise – ceux et celles qui personnifiaient le plus ces valeurs fondamentales et donner le meilleur exemple de l’obtention de bons résultats de la bonne manière. Toutes les mains sont retombées. Pour continuer, je leur ai demandé si leur entreprise serait meilleure et plus durable s’il pouvait répondre à la deuxième question aussi facilement qu’à la première, toutes les mains se sont levées à nouveau. J’ai terminé en leur demandant de garder les mains en l’air s’ils pensaient que la dynamique globale des affaires nécessitait de développer ce point et de l’intégrer rapidement dans leur manière de travailler au quotidien. Les mains sont restées en l’air.

J’ai proposé le verbe « mieux se comporter que » au festival des idées, une réunion où l’on discute des idées qui paraissent les plus importantes pour l’évolution du monde. J’avais remarqué que ce terme n’existe pas, au contraire de ce que l’on emploie régulièrement (en américain) comme plus performant, plus rusé, plus malin, meilleur tacticien ou produire plus… Le langage est primordial par ce que c’est ce qui modèle notre pensée. On trouve les expressions ci-dessus dans les dictionnaires parce qu’ils expriment des habitudes courantes d’esprit et de comportement. Alors que l’idée d’exceller dans son comportement en y respectant les principes procure un avantage, n’est pas une notion suffisamment reconnue pour avoir un mot qui l’exprime. Nous savons comment dépenser plus et être plus malin que nos concurrents et nous nous ne savons pratiquement pas comment mieux nous comporter qu’eux.

Au 21ème siècle, un comportement respectant des principes est le meilleur moyen d’obtenir la réussite et d’atteindre un sens véritable dans son travail et sa vie privée. Si cela paraît contraire à l’intuition, c’est parce que nous croyons que la vie professionnelle et la vie privée sont situées dans des sphères séparées régies par des règles différentes. En suivant ce raisonnement, la responsabilité sociale et environnementale est au mieux périphérique au but fondamental des affaires qui est de maximiser le profit économique.

La technologie ne s’est pas contentée de nous interconnecter, elle nous a aussi rendu interdépendants sur le plan moral. L’avidité est une bonne chose (réplique rendue célèbre par le trader Gordon Gekko joué par Michael Douglas dans le film Wall Street) et Too big to fail sont des stratégies « raisonnables « dans un monde où les affaires et la vie personnelle sont séparées. Ce sont les pires stratégies dans un monde connecté ou tout est personnalisé parce que le comportement de chacun affecte tout le monde.

Dans ce monde hyper connecté, les individus et les petits groupes sont maintenant beaucoup plus puissants pour faire aussi bien le mal que le bien. Plus nous sommes connectés et plus nous devons nous attendre à ce que l’inattendu se produise. Dans ce monde de changement constant et radical, nous avons tous besoin d’un rempart qui nous serve de moteurs et de guides. Il faut nous enraciner et enraciner nos entreprises dans ce qui ne bouge pas, c’est-à-dire nos valeurs. Ces valeurs nous empêchent de passer d’une crise à l’autre, de la cupidité à la peur et nous guident sur un chemin durable de progrès.

Tous les humains seront bientôt connectés par la technologie. L’unique différenciateur sera la qualité et la profondeur de l’humanité de chacun, la manière dont il se connecte avec les autres et leur transmet de l’inspiration.

Pour atteindre ce concept du COMMENT il faut s’interroger sur la raison pour laquelle nous travaillons. Je pense que cela tient à la différence entre le fait de faire une chose pour réussir et celui de l’affaire et de réussir. Les leaders capables d’inspirer sont conscients de cette différence, ils connaissent le paradoxe de l’hédonisme, c’est-à-dire l’idée suivant laquelle vous ne pouvez pas trouver le bonheur si vous le cherchez directement. Par contre vous le trouverez si vous recherchez passionnément un but plus élevé et qui a plus de sens. J’ai appris dans mon travail qu’il existe un corollaire, c’est le paradoxe de la réussite, que vous ne pouvez pas atteindre en la recherchant directement. Les leaders inspirants savent que la valeur réelle et durable n’est obtenue qu’en recherchant une chose plus grande qui fait la différence dans la vie des autres, pour laquelle j’emploie le mot : sens.

Moralité : oser la confiance 

Voilà, si vous décidez de lire cet ouvrage, Dov Seidman vous donnera des pistes pour travailler la façon de se comporter en affaire autour des notions de transparence, de confiance, de réputation et sur les alternatives possibles à nos façons de gouverner les entreprises.

Je terminerai ce résumé par une anecdote qui introduit le passage sur la confiance en décrivant la façon de procéder d’un vendeur de rue :

J’ai commandé un beignet (0,75 cents) et quand il me l’a servi, j’ai tendu un billet d’un dollar au-dessus du comptoir. Le vendeur a montré de la main des pièces de monnaie étalée sur ce comptoir, me faisant comprendre de me servir puis s’est tourné vers le client suivant. J’ai posé mon billet et récupéré ma monnaie. J’ai fait quelques pas puis me suis retourné. Pendant cinq minutes, tous les clients donnaient l’appoint ou se servaient eux-mêmes pour la monnaie, sans que le vendeur n’y prête attention, trop affairé à servir du café ou à récupérer les beignets dans l’huile. Tout en observant et en se demandant quel était l’intérêt de cette pratique inhabituelle, je me suis aperçu que le vendeur servait un nombre incroyable de clients. Pour vérifier j’ai ensuite observé des vendeurs des environs. En moyenne ceux-ci passaient deux fois plus de temps à servir chaque client et vendaient donc la moitié de ce que vendait ce vendeur « confiant ». La conclusion était la suivante : quand on crée un contexte de confiance, on crée un cercle vertueux : le vendeur sert deux fois plus de clients qui ont leur café deux fois plus vite, et comme ils gagnent du temps ils reviennent régulièrement. Cela stabilise son commerce, lui donne une bonne réputation et des clients qui ont intérêt à se rendre honnêtement la monnaie (pour faire avancer la queue et ne pas lui faire faire faillite). Plus il y a de clients honnêtes et plus le bénéfice du vendeur augmente…

En termes d’économistes, le vendeur de beignets réduit ses coûts de transactions en remplaçant la tâche de rendre la monnaie par la confiance. Une analyse coûts/bénéfices montrerait certainement qu’il récupère plus par l’augmentation de son chiffre d’affaires que ce qu’il perd par la malhonnêteté ou par erreur. De plus, on pourrait penser que la diminution du temps consacré à chaque client entraînerait une baisse de la fréquentation de son stand. Or, c’est le contraire : l’introduction de la confiance dans son affaire les fait revenir et les fidélise. 

Les professeurs Jeffrey H Dyer de l’école Mariott de l’université Brigham Young  et Wujin Chu de l’école d’administration des affaires de l’université nationale de Séoul, ont prouvé de manière empirique ce que l’observation du vendeur de cafés laissait sous-entendre. Ils ont examiné 350 interactions entre acheteurs et fournisseurs chez huit fabricants de voitures aux États-Unis, au Japon et en Corée du Sud. Ils ont prouvé une relation étroite entre la confiance et le coût de la transaction. Les acheteurs qui faisaient le moins confiance entraînaient des coûts d’acquisition six fois plus élevés pour les mêmes pièces et le même type de transaction que ceux qui faisaient confiance. Cela provenait des ressources supplémentaires nécessaires à la sélection, à la négociation et aux coûts de conformité. 

Ceci fait étrangement penser à ces process d’appels d’offres interminables qui génèrent des coûts souvent disproportionnés tant pour le fournisseur que pour le client. Combien de fois ai-je du répondre à des appels d’offres pour des clients avec qui je travaillais déjà ! Et quand je refusais, ils en étaient furieux… alors que c’est moi qui aurais dû l’être. Je trouvais cela tellement absurde. C’est le process me répondait-on… Le process qui n’est souvent qu’une posture, une posture pour justifier son rôle et une posture de défiance vis-à-vis de fournisseurs pour marquer une forme d’autorité absurde. Si j’avais su, je leur aurais offert le bouquin de Dov Seidman… 

Allez, bonne lecture à vous !

Vous aimez ? Partagez !

Partager sur linkedin
Partager sur twitter
Partager sur facebook
Partager sur email
Nicolas Caron

Nicolas Caron

© Lève-toi et vends !

 

Soyez alerté de chaque publication.
Abonnez-vous !

Women Safe

Je soutiens l’association Women Safe.
En savoir plus.

Retour haut de page