Hire with your Head

Livre Hire with your head

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Si vous êtes manager commercial, vous savez à quel point il est difficile de recruter des commerciaux. Est-ce que les candidats seront vraiment les bons commerciaux que vous espérez ?

À titre personnel, je me souviens avoir pris une belle claque en lisant ce livre qui m’a démontré à quel point je m’y prenais mal… et quelles seraient les meilleures pistes à suivre pour réussir. Le lire plus tôt m’aurait sans doute évité de recruter quelques spécimens qui parlaient très bien de ce qu’ils étaient incapables de faire…

Si vous voulez recruter une équipe performante, n’hésitez pas et lisez ce livre. Vous en tirerez une méthodologie très pratique et surtout un antidote aux erreurs aussi classiques que coûteuses et regrettables pour les deux parties.

Voici les principales idées et quelques messages clés que j’en ai retenus.

Attention, tout n’est pas toujours très politiquement correct, mais quand ça pique, c’est souvent bon signe…

Les enjeux

Il n’y a rien de plus important pour réussir que de recruter les bonnes personnes.

Pour réussir, la sélection des meilleurs est cruciale, elle impacte directement les résultats. Il est important d’être extrêmement sélectif.

One really good person is worth a whole pile of mediocre people.

Les principales erreurs à éviter

L’auteur en illustre de nombreuses de la rédaction de l’annonce à la décision finale. Voici ma sélection…

  • Des recrutements au « feeling » ou avec des faux assesments qui ne sont là que pour confirmer la bonne première impression.
  • Poser des questions très « intelligentes » et très « politiquement correctes », mais très éloignées de la réalité des attendus du poste.
  • Recruter des gens compétents, mais qui ne sont plus motivés pour faire toutes les tâches qu’implique le poste.
  • Transformer rapidement l’entretien de recrutement en « vente du poste ».
  • Confondre « combler un poste vacant » et « recruter la meilleure personne possible ».
  • Se leurrer soi-même en imaginant qu’un candidat « moyen » deviendra un « excellent » collaborateur.
  • Donner beaucoup trop d’importance à la qualité de la relation pendant l’entretien, entre le candidat et le manager et pas assez à la validation effective de la capacité à faire le job.
  • Perdre son objectivité face à la « motivation » affichée du candidat qui est évidemment très flatteuse pour le manager qui recrute.
  • Se laisser séduire par des champions de l’entretien de recrutement…

Break the emotional link between the candidate and interviewer and substitute the job as the dominant selection criteria.”

Les trois clés d’un process de recrutement efficace :

  1. Rester objectif pendant tout le process de recrutement en luttant contre l’impact des premières impressions, intuitions et autres biais d’interprétation classiques.
  2. Récolter les informations nécessaires pour évaluer si oui ou non le candidat est le bon.
  3. Appuyer sa décision sur une approche fondée sur des preuves tangibles, sur des faits significatifs en nombre suffisant, tant pour évaluer les compétences que la motivation.

 If you want to hire superior people, use a system designed to hire superior people, not one designed to fill jobs.

Décrire avec précision un profil de performance.

L’auteur fait bien la distinction entre :

  • un « profil de poste », qui est souvent composé d’une liste de compétences et qualifications attendues
  • et un “profil de performance” qui est la description précise de ce que devra faire le candidat pour être considéré comme performant. C’est la description très concrète des résultats attendus, pas de la personne.

C’est la pierre angulaire du système proposé dans ce livre.

Dès lors que les résultats attendus sont précisément décrits, le reste devient beaucoup plus simple. Il ne reste plus qu’à se concentrer sur la capacité du candidat à atteindre ou non, ces résultats. Par exemple, il ne s’agit pas de savoir si le candidat à telle ou telle compétence ou s’il est vraiment motivé pour le poste. Il s’agit de vérifier, avec lui, si oui ou non, il sera en mesure d’atteindre tel ou tel résultat.

Une fois que les objectifs de résultats sont bien définis, tout le reste en découle :

  • l’assesment des compétences nécessaires pour atteindre ces résultats
  • la recherche de faits significatifs qui valident tant la capacité à conduire sa mission que sa motivation à le faire.

 If You Want To Hire Superior People, First Define Superior Performance

Distinguer les compétences acquises de la capacité à atteindre les résultats attendus.

L’auteur insiste beaucoup sur ce point et cite la question qu’il pose inlassablement à ses clients : “préférez-vous recruter le candidat qui a toutes les compétences décrites dans votre profil de poste ou celui qui peut délivrer les résultats attendus ?”  La réponse à cette question est évidente… et pourtant nombre de descriptions de postes traditionnelles ne sont pas orientées « résultats attendus ».

 It’s What You Do with What You Have, Not What You Have That Count

Pour finir, je ne résiste à l’envie de vous dire comment l’auteur répond aux managers qui n’ont pas le temps de travailler sur un profil de performance.

The time involved in managing an underperformer is far greater than the time it takes to prepare one of these performance profiles

 

Voilà, je vais en rester là et vous laisser découvrir le reste.

Même si cet ouvrage ne traite pas exclusivement du recrutement de commerciaux, il fait quand même régulièrement des focus sur ce métier en particulier.

Si vous lisez facilement l’anglais, n’attendez pas aussi longtemps que moi pour dévorer ce livre ! J’aurais tellement aimé le lire plus tôt…

 

Bonne lecture bons recrutements !

 

 

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Nicolas Caron

Nicolas Caron

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