Recruter sans s’aveugler : trois erreurs à éviter

🔌 Se laisser bercer par la motivation du candidat

Pour un manager, avoir quelqu’un qui se déclare très motivé à intégrer son équipe, c’est très flatteur. Ça fait du bien à l’ego, donc on a vite fait de donner plus de crédit au candidat qui montre sa grande motivation.

Mais la motivation affichée en entretien ne garantit rien. Elle est souvent sincère, mais parfois éphémère. Ce qui compte, ce n’est pas celle qu’il affiche pour séduire son futur manager, c’est celle qui lui permettra d’être à la hauteur du poste, dans la durée.

Pour le vérifier, ce n’est pas une faute lourde que de creuser, questionner, récolter quelques exemples concrets qui témoignent de la discipline du candidat. Pourquoi la discipline ? Parce que c’est elle qui permet de continuer à faire les gestes qui comptent… même les jours où la motivation n’est pas là.

🔌 Rester flou sur les attentes

Une autre erreur classique consiste à ne pas être assez précis sur ce qu’on attend vraiment du futur commercial. C’est ballot, parce que le flou crée des malentendus. Et les malentendus finissent toujours par coûter cher — en temps perdu, en frustration, et souvent aussi en argent.

Lou Adler, dans Hire With Your Head, rappelle que la base consiste à écrire avec précision ce qui est attendu du poste dans ce qu’il appelle un profil de performance. Le profil de performance ne décrit pas la personne idéale, mais les résultats attendus. Et dès que ces résultats sont clairs, tout devient plus simple.

L’entretien ne sert plus à deviner le “bon profil”, mais à vérifier si le candidat a réellement la capacité d’atteindre les objectifs. À partir de là, tout s’enchaîne naturellement :

• l’évaluation des compétences nécessaires pour réussir,
• la recherche de faits concrets qui prouvent la capacité et la motivation à y parvenir.

Comme disait ma grand-mère : à objectif flou, connerie précise. Et le recrutement n’échappe pas à la règle.

🔌 Subir l’effet de la dépense gâchée

La période d’essai doit servir à vérifier, ajuster, décider. Mais pas seulement. C’est aussi le tremplin pour la suite, et les bons managers s’efforcent de mettre en place un onboarding aux petits oignons. Tout est fait pour accompagner le nouveau, pour qu’il réussisse. Et c’est très bien.

Mais attention, c’est aussi un piège potentiel. Le piège, c’est celui de l’investissement. Quand on a passé des semaines à accueillir, former, coacher un nouveau collaborateur, il devient difficile d’admettre que ça ne fonctionne pas. On se dit qu’avec tout ce qu’on a fait, tout ce qu’on a donné, ce serait dommage d’arrêter maintenant.

C’est ce qu’on appelle l’effet de la dépense gâchée : ce biais qui pousse à persister dans une mauvaise décision simplement parce qu’on y a déjà investi du temps, de l’énergie ou de l’argent. Investir dans l’onboarding, c’est nécessaire. Mais il faut garder sa lucidité au moment du “stop ou encore”.

Et comme ce n’est pas simple, autant avoir en tête la question antidote au syndrome de la dépense gâchée — celle que j’ai apprise dans un livre de Robert Cialdini et que je n’ai jamais oubliée :

« Sachant ce que je sais aujourd’hui, si je pouvais revenir en arrière, est-ce que je prendrais la même décision ? »

C’est une question salutaire. Parfois un peu douloureuse, mais tellement importante pour éviter de partir durablement dans la mauvaise direction.