5 conseils pour sécuriser le retour sur investissement d’une formation commerciale

Préambule

Dès le début de ma carrière, en tant que vendeur dans deux sociétés de gestion successives, j’ai eu la chance de suivre des formations commerciales.

Ensuite, j’ai entamé une carrière de consultant en formation commerciale et je suis passé par toutes les étapes, du consultant junior, au manager puis à la création d’un cabinet spécialisé que j’ai dirigé pendant près de 20 ans.

Bref, j’ai vendu, animé moi-même ou fait déployer par mes équipes des centaines de projets de formation commerciales et/ou managériales.

Et aussi loin que je me souvienne, le sujet du retour sur investissement, le fameux « ROI de la formation » a toujours été une forme d’Arlésienne, un serpent de mer dont les donneurs d’ordre se préoccupent toujours beaucoup avant de passer commande pour l’oublier très rapidement dès que le projet est lancé. 

Bien sûr, il y a des exceptions à la règle, mais je vous assure que j’ai rarement vu des managers s’impliquer vraiment jusqu’au bout pour suivre les résultats de leurs investissements.

À leur décharge, il n’est pas toujours facile de calculer ce fameux retour sur investissement d’une action de formation.

Je vais donc vous proposer cinq pistes à suivre pour le faire.

1 – Distinguer budget formation et objectifs de la formation commerciale

Bon, là je démarre fort…

Vous allez me dire que j’enfonce une porte grande ouverte…

Et pourtant, j’ai déjà fait face à ce genre de situations.

Je me souviens par exemple d’un Responsable Formation me demandant un programme, pour « respecter » la loi Alur qui impose 14 heures de formation dans l’année aux professionnels de l’immobilier…

Je reformule la phrase pour que ce soit bien compris. Il m’est arrivé à plusieurs reprises que des personnes me contactent pour « dépenser » leur budget en me demandant « qu’est-ce que vous pourriez nous proposer » sans avoir aucune idée de ce qui pourrait vraiment contribuer à la performance de l’entreprise…

Même si le financement est déjà prévu, se poser la question de son optimisation n’est pas une faute lourde !

2 – Prioriser les résultats par rapport au développement des compétences

Développer les compétences de ses collaborateurs, ça sonne bien, c’est super RSE...

Sauf que l’entreprise n’est pas une école, enfin je ne pense pas. Je ne pense pas que la « mission » prioritaire d’une entreprise soit de développer les compétences de ses collaborateurs. J’ai la faiblesse de penser que le premier objectif est d’abord de gagner de l’argent.

Oh, je sais, ce n’est pas très politiquement correct de dire cela, mais c’est quand même avec l’argent gagné qu’on paie les salaires, les taxes, les investissements et toute une foule de chose pour le bien public.

Moralité, il ne me paraît pas que ce soit complètement absurde, lorsqu’on dresse le cahier des charges d’une formation commerciale, de commencer par la fin, c’est à dire par l’objectif précis à atteindre. 

Par exemple :

• Vendre X unités de tel produit sur telle période
• Améliorer la rentabilité des ventes de tel service.
• Augmenter de X% le chiffre d’affaires auprès de tel type de clients
• Augmenter le nombre de ventes additionnelles par vente
• etc.

Vu comme ça, on peut se dire, c’est évident.

Pourtant, ça ne l’est pas.

Au contraire, il est fréquent d’entendre de la part des organismes de formation et de leurs clients que les critères trop opérationnels sont difficiles à mesurer, car les relations de causalité sont souvent ardues à établir avec certitude.

C’est un excellent alibi.

Profiter de la difficulté d’isoler précisément l’impact direct d’une formation sur le résultat est en effet une bonne façon de noyer le poisson.

Pour calculer le ROI d’une formation, c’est rarement la deuxième décimale qui compte… C’est d’abord une question de volonté.

3 – Couper court ou investir plus !

Une action marketing qui génère des résultats ne devrait pas avoir de limite.

Si je donne 100 à mon agence de communication ou dans une publicité en ligne et que ça me rapporte 150, j’ai intérêt à y investir une fortune…

Eh bien pour la formation, ça devrait être la même chose.

Si la formation génère des résultats probants, pourquoi la limiter au « budget formation »… Pourquoi compter les queues de cerises quand l’impact d’une formation est supérieur à son coût ?

Et inversement, pourquoi aller au bout d’un déploiement de formation quand les résultats ne sont manifestement pas au rendez-vous.

Calculer et suivre les résultats post formation commerciale devrait être le signal du « stop ou encore ».

Ce serait autant bénéfique pour les entreprises qui investissent que pour les prestataires de qualité.

Les opportunités d’investissement viennent rarement. Quand il pleut de l’or, sortez le seau, pas le dé à coudre !

Warren Buffet

4 – « Recruter » le bon Consultant Formateur

Si vous êtes manager commercial, vous savez qu’on peut rapidement se tromper sur le recrutement d’un nouveau commercial.

Les pièges sont nombreux, par exemple :

• Confondre motivation du candidat (ce qui flatte l’égo du manager) avec capacité réelle à réussir,
• Confondre le déclaratif sur ce que le candidat aime faire et les actions effectivement réalisées sur le sujet en question
• Confondre maîtrise de l’entretien de recrutement et maîtrise des méthodes de vente…

Bref, il y a souvent une grande différence entre le déclaratif et la réalité.

Eh bien, dans le domaine de la formation commerciale, c’est exactement la même chose et les conséquences peuvent être aussi négatives.

Moralité, je ne saurais trop vous conseiller de faire attention au trois points suivants :

1. Toujours distinguer le consultant du cabinet

La réussite d’une formation passe d’abord par la qualité du formateur.

Quand un cabinet promet monts et merveilles pour ensuite faire un intervenir un vacataire de la formation payé au lance-pierre, il ne faut pas être étonné que les castings soient rarement à la hauteur des ambitions du programme.

Si vous voulez former des commerciaux, vous assurer que le formateur ait la crédibilité sur le sujet qu’il prétend enseigner est un minimum.

2. Valider le « contrat » prioritaire

Quand j’ai démarré ma carrière, des « grands penseurs » de la formation commerciale m’avaient appris qu’une formation réussie était basée sur 3 contrats.

1 – Le contrat entre le formateur en charge du projet d’une part et l’entreprise cliente d’autre part. Ce contrat porte sur les objectifs business du projet et les résultats attendus.

2 – Le contrat entre l’entreprise cliente et les participants. Il s’agit là de la clarification, en interne, du « Pourquoi » de la formation auprès des personnes concernées.

3 – Le contrat entre le formateur et les participants afin que les engagements réciproques permettent de déployer le stage de la meilleure façon possible.

Tout ceci est très intéressant et part de bonnes intentions.

La seule limite est que bien souvent, le contrat N°3 prend le pas sur le contrat n°1.

Nombre de consultants ont pour premier objectif d’être « aimés » par leurs publics, quitte à être un peu moins à cheval sur la poursuite des objectifs fixés par celui qui paiera les honoraires…

3. Valider l’itinéraire pédagogique avant et après la première session

J’ai déjà dit dans cet article que savoir décrire au ¼ d’heure près l’itinéraire pédagogique d’une formation commerciale n’est pas le plus important. Néanmoins, pour éviter toute déconvenue, il est quand même intéressant de savoir en amont, quelle sera la proportion des apports qui seront ensuite vraiment utiles et utilisés face sur le terrain.

Dans PEAK, cet ouvrage remarquable qui explique comment les meilleurs sont devenus les meilleurs, les auteurs rappellent que les entrainements les plus productifs sont courts. Ils expliquent qu’il vaut mieux s’entraîner en étant 100% focus sur un point clé, de façon intense que de « délayer » les séances d’entraînement.

Pour la formation, c’est exactement la même chose. Que ce soit une formation présentielle ou en ligne, la bonne question à se poser est de savoir quelle proportion du temps sera réellement consacrée au renforcement des compétences vraiment utiles face aux client.

Attention aux principes qui sont censés favoriser la « dynamique de groupe », « faciliter le changement », « promouvoir la collaboration » etc.

Si on n’y prend pas garde, un temps conséquent peut être perdu dans des activités très éloignés des objectifs réels du programme.

Bref, valider que ce qui a été prévu avant est bien respecté pendant la formation, n’est jamais superflu…

J’ai connu des formateurs qui savaient très bien prendre leur distance avec les programmes prévus malgré les consignes.  Dans ce domaine aussi, la confiance n’exclut pas le contrôle.

Une formation efficace se concentre ce qui est nécessaire, pas seulement ce qui est confortable pour le formateur !

5 – Impliquer toutes les parties prenantes

Enfin, si vous voulez assurer le ROI de vos investissement, il n’est pas inutile que tous les acteurs concernés s’impliquent. Ils sont nombreux mais je voudrais mettre l’accent sur trois acteurs en particuliers : Les commerciaux, les managers directs et les dirigeants.

Les Commerciaux

Je commence pas eux parce que toujours tout mettre sur le dos des managers est à la fois facile et très injuste. Dans la majorité des cas, le premier responsable du retour sur investissement d’une formation est celui à qui elle est destinée. J’insiste ! Je ne vais pas faire une généralité mais je vous assure que j’ai croisé un paquet de touristes dans mes formations. Ces personnes qui y viennent parce qu’on leur impose mais qui ne sont absolument pas motivées pour apprendre quoi que ce soit.

Et là c’est vraiment compliqué.

Vous allez me trouver un peu dur, mais la formation commerciale devrait se mériter.

Pourquoi diable investir en temps, en énergie, en argent pour essayer de former des gens qui n’en n’ont pas envie. Pourquoi mettre sur le dos du formateur des résultats post-formation quand on lui envoie des gens qui n’ont pas envie de progresser.

Moralité, le premier acteur du ROI d’une formation commerciale est selon moi la personne formée. Il est donc important de valider son état d’esprit vis à vis de la formation en AMONT et de suivre également ses mises en oeuvre en AVAL. C’est la moindre des choses.

Et s’ils ne sont pas motivés ? Aucun problème. Les gens qui n’ont plus besoin de progresser sont par définition des experts de leur domaine. Voici une excellente raison d’être d’autant plus exigeant vis à vis de leurs résultats.

Les Managers Directs

Ensuite, évidement, les managers directs sont au coeur du moteur.

Et là, c’est assez binaire.

Soit ils s’impliquent dans le suivi soit ils s’en désintéressent.

Là aussi, il m’est arrivé d’avoir des conversations ubuesques avec des managers qui connaissaient à peine les objectifs du programme de formation destiné à leurs équipes.

Le rôle des managers directs est pourtant crucial.

Prenons l’hypothèse que les commerciaux envoyés en formation soient motivés. À leur retour, ils vont donc mettre en oeuvre leurs nouveaux acquis. Certains apports seront faciles à transposer et d’autres plus délicats. C’est vis à vis des plus délicats, ceux qui sont susceptibles de faire franchir un cap aux commerciaux (et aussi au ROI de la formation) que le manager direct à un rôle à jouer.

D’abord pour encourager les prises de risques.

Changer ses habitudes est une forme de régression. Il faut accepter d’être moins « naturel ».

C’est comme dans le sport. Si vous avez déjà changé de grip au tennis ou au golf, vous savez qu’il est très tentant sous pression, de revenir à ses anciennes habitudes.

Tout comme le coach du sportif, la manager de proximité à un vrai rôle à jouer pour encourager les commerciaux à oser faire différemment.

Ensuite pour rebondir positivement après les premiers échecs.

Si vous me lisez régulièrement, vous savez que j’apprécie cette citation de Pete Sampras qui disait : Le secret du progrès est de rebondir positivement après la mise en oeuvre d’une nouvelle technique.

Eh oui, quand on change ses habitudes on peut avoir du mal dans les premières mises en oeuvre pour ne pas dire se planter lamentablement… Dans ce cas, l’important est de prendre du recul, analyser les choses, repérer ce qui a fait défaut et persévérer.

Ceci est très difficile à faire en autonomie. Et si le manager ne s’intéresse qu’au résultat immédiat, alors la, « c’est mort »…

En revanche, si le manager direct encourage la mise en œuvre et aide à analyser les premiers résultats, il deviendra le meilleur vecteur de progrès et de performance par voie de conséquence.

Les Dirigeants

Je me souviens encore de cette formation au management commercial que je devais animer dans un grand groupe de services. Dans le cadre de la préparation, j’avais demandé à rencontrer le grand patron, personnage haut en couleur et très charismatique. Je commence à lui parler du programme et là il se marre et me dit. De toute façon le management, c’est chromosomique.

Qu’il ait raison ou tort n’était pas le problème. En revanche affirmer ceci (pas qu’à moi) et valider le déploiement d’une formation managériale est quand même un peu particulier. Quel est le message subliminal donné aux managers du groupe ?

Bref, je pense que le seul intérêt de cette formation, son véritable ROI, fut de générer du chiffre d’affaires pour l’entreprise qui m’employait à l’époque…

Quand le Big Boss ne s’implique pas dans la communication autour du projet, c’est dommage mais rattrapable.

Mais quand il dit d’emblée qu’il n’y croit pas, ça devient vraiment difficile.

Si le Big Boss ne donne pas l’envie d’avoir envie… alors qui ?

Johnny Hallyday (enfin, je crois)

Allez, bon business à tous !

© Copyright : Lève-toi et vends ! / Nicolas Caron

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Pour aller plus loin sur le sujet de l’efficacité commerciale, mes conférences et mes livres vous attendent…